效率“卷王”！1人統(tǒng)管400單，僑鉑商貿(mào)的數(shù)字化運(yùn)營實(shí)戰(zhàn)

在廣西梧州這個(gè)三四線城市，食材配送行業(yè)的競爭遠(yuǎn)比想象中殘酷。人情關(guān)系網(wǎng)密布、小商販低價(jià)攪局、跨區(qū)域巨頭搶食……

2018年成立的僑鉑商貿(mào)，卻在短短幾年內(nèi)將業(yè)務(wù)覆蓋整個(gè)大梧州，成為當(dāng)?shù)厥准掖蛲ā皥F(tuán)餐+社餐”雙軌模式的食材供應(yīng)鏈企業(yè)。

僑鉑商貿(mào)的成長密碼是什么？總經(jīng)理顏曉宏的破局之道，揭開了中小配送企業(yè)逆襲的硬核干貨。

一、用“雙軌模式”殺出生路社餐現(xiàn)金流“養(yǎng)活”團(tuán)餐高毛利

在三四線城市做配送，多數(shù)同行依賴人脈關(guān)系維系團(tuán)餐業(yè)務(wù)。

一些年?duì)I收六七千萬的團(tuán)餐公司，因業(yè)務(wù)單一，突然就掉到一兩千萬，這種危機(jī)感，促使僑鉑必須打造自己的核心競爭力。

盡管多位前輩勸阻“別碰社餐”，但僑鉑沒有因社餐的高成本與低毛利而退縮，反而摸索出一套“團(tuán)餐與社餐相互賦能”的獨(dú)特運(yùn)營模式。

01 客戶分級(jí)：砍掉低質(zhì)客戶，聚焦優(yōu)質(zhì)服務(wù)

僑鉑的精細(xì)化管理并非一蹴而就，而是在不斷“踩雷”中迭代優(yōu)化。

客戶分級(jí)與篩選：?從盲目追求規(guī)模轉(zhuǎn)向聚焦優(yōu)質(zhì)客戶。主動(dòng)淘汰“體量大但品質(zhì)要求低”的客戶，減輕分揀壓力。

精簡產(chǎn)品等級(jí)：從2024年下半年起，僑鉑啟動(dòng)“等級(jí)瘦身”計(jì)劃，將客戶和商品等級(jí)從ABCD四級(jí)簡化為AB兩級(jí)，提高品控精度。（如生菜明確區(qū)分云南產(chǎn)與本地產(chǎn)）

02 銷售鐵律：“做一守一”，把服務(wù)焊進(jìn)細(xì)節(jié)

“做一個(gè)客戶，守一個(gè)客戶”是僑鉑深入骨髓的服務(wù)理念，為此，僑鉑建立了精細(xì)化的客戶管理體系。

銷售早檢制度：銷售每日需早到公司，巡查分揀區(qū)，重點(diǎn)檢查其負(fù)責(zé)的核心客戶的訂單分揀情況。

確保重點(diǎn)品類（如某連鎖客戶大量使用的線椒）是否達(dá)標(biāo)，減少錯(cuò)漏，避免因精力分散導(dǎo)致服務(wù)降級(jí)。

超預(yù)期售后：對(duì)于新客戶，僑鉑更是不惜成本投入，供應(yīng)初期出現(xiàn)規(guī)格不符，送錯(cuò)貨品等問題時(shí)，自己承擔(dān)損失消化掉，反復(fù)調(diào)整直至滿足需求，而非推責(zé)給供應(yīng)商或放棄客戶。

雙團(tuán)隊(duì)獨(dú)立運(yùn)作：社餐與團(tuán)餐獨(dú)立運(yùn)作——銷售分開、分揀流程分開，甚至配送司機(jī)也分開：團(tuán)餐用自有全職司機(jī)和車輛，社餐用經(jīng)培訓(xùn)的合作司機(jī)。避免資源內(nèi)耗與責(zé)任混淆。

雖然社餐毛利率低，但其最大價(jià)值是帶來強(qiáng)勁的每日現(xiàn)金流，“大大減少了壞賬和催賬麻煩”。這盤活了公司資金鏈，支撐起薄利多銷的運(yùn)營模式。

二、綁定供應(yīng)商做“戰(zhàn)友”與供應(yīng)商“透明共生”

僑鉑商貿(mào)將“透明共生”理念延伸至供應(yīng)鏈與客戶賦能。

戰(zhàn)略綁定：蔬菜等核心品類與源頭供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作（如大白菜固定某家）。持續(xù)向供應(yīng)商輸出客戶的具體要求和規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)，提升協(xié)同效率。

透明議價(jià)：價(jià)格審核采用“市場比價(jià)+要求供應(yīng)商貼市價(jià)”模式。對(duì)前20大類商品設(shè)毛利率紅線（如波動(dòng)超3%即亮紅燈），杜絕灰色操作。

培育賦能：啟動(dòng)“供應(yīng)商培育”計(jì)劃。改變供應(yīng)商僅關(guān)注短期價(jià)差的思維，將其納入共同服務(wù)客戶的鏈條。

銷售甚至?xí)Ч?yīng)商直接拜訪終端客戶，現(xiàn)場解決問題，“讓他們理解為什么出問題、以后怎么改”。

風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)：強(qiáng)制要求月采購額超20萬的供應(yīng)商，必須與僑鉑一樣購買食品安全責(zé)任險(xiǎn)！這在當(dāng)?shù)貙偈讋?chuàng)。

顏總解釋：“成本不高，但能共御風(fēng)險(xiǎn)。”此外，僑鉑每日對(duì)所有蔬菜品類進(jìn)行第三方檢測并附報(bào)告出貨，筑高食品安全壁壘。

三、價(jià)格與賬單透明在人情社會(huì)里的“破局利器”

在人情關(guān)系復(fù)雜的區(qū)域市場，僑鉑石破天驚地打出“價(jià)格透明、賬單透明”的旗幟，并以此為核心競爭力。

01 商城統(tǒng)一定價(jià)，終結(jié)“百客百價(jià)”潛規(guī)則

僑鉑通過觀麥系統(tǒng)搭建了線上商城小程序，所有400多家社餐客戶，面對(duì)的是完全統(tǒng)一、公開透明的價(jià)格。

“傳統(tǒng)配送公司可能給A客戶和B客戶報(bào)不同價(jià)，100個(gè)客戶100個(gè)價(jià)。我們不是，1個(gè)價(jià)格面對(duì)所有客戶。”

02 直面惡意競爭，應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)有奇招

當(dāng)對(duì)手以低于僑鉑商城價(jià)格（“比如我們菜心賣4塊3，對(duì)手就壓到4塊2甚至4塊1。”）

惡意競爭時(shí)，僑鉑的對(duì)策是引導(dǎo)客戶算總賬：“別看一天價(jià)格，看一個(gè)月、一個(gè)季度！綜合成本降了才是真省錢。”

結(jié)果那些被同行低價(jià)吸引走的客戶，三個(gè)月后又回來了——他們發(fā)現(xiàn)隱性成本更高。時(shí)間證明了透明策略的競爭力。

雖然社餐毛利率低，但其最大價(jià)值是帶來強(qiáng)勁的每日現(xiàn)金流，“大大減少了壞賬和催賬麻煩”。這盤活了公司資金鏈，支撐起薄利多銷的運(yùn)營模式。

三四線市場的破局，不靠低價(jià)和關(guān)系，而在于：用社餐現(xiàn)金流對(duì)沖團(tuán)餐風(fēng)險(xiǎn)，用數(shù)字化透明顛覆傳統(tǒng)定價(jià)，用食安和效率卷出生存空間。僑鉑在小城食材紅海中趟出了可持續(xù)增長的路。

四、1人統(tǒng)管400單系統(tǒng)是“硬核武器”

數(shù)字化是僑鉑實(shí)現(xiàn)透明化、精細(xì)化及高效運(yùn)營的核心支撐。

效率碾壓同行：400家社餐客戶下單、統(tǒng)單僅需1名后臺(tái)人員。

顏總對(duì)比道：“本地一個(gè)做十幾家超市加團(tuán)餐的同行，沒用系統(tǒng)，6個(gè)辦公室人員還天天喊忙不完，連盈虧都算不清。”

標(biāo)簽化免復(fù)稱：僑鉑在梧州率先對(duì)所有出貨商品貼標(biāo)簽（含品名、重量、規(guī)格）。

客戶收貨無需復(fù)稱，短斤少兩的投訴幾乎為零！僅此一項(xiàng)，大幅提升配送效率與客戶信任。

從“訂單分揀法”到“商品分揀法”：傳統(tǒng)按訂單揀貨效率低下，改為按商品集中分揀再集單，效率大幅提升，但初期陣痛巨大。

“我們咬著牙調(diào)整…一個(gè)禮拜全亂套，第二周才恢復(fù)。”改革后，支撐起32人分揀團(tuán)隊(duì)服務(wù)400+客戶的能力。

結(jié)語：

面對(duì)梧州本地200多家配送公司和外地大公司入局搶食，僑鉑的策略異常清晰：扎根梧州，做深做透，成為區(qū)域性深度服務(wù)“卷王”。

顏總的八字箴言“價(jià)格透明，賬單透明”，證明了：在信息日益對(duì)稱的時(shí)代，誠信、透明、效率才是企業(yè)最硬的底牌和最深的護(hù)城河。