我為什么淘汰了5年的供應商？

五年前，某公司決定淘汰一個供應商，原因是該供應商偷工減料，以次充好，屢教不改。例如這周退還的次品，過幾個星期就又會送來，以期蒙混過關;雙方協定的工序，有些被有意漏掉，結果產品質量不合格，多次影響該公司的客戶。

　　決策定了，而且是正確的決策。但為什么五年過去了，該供應商還沒被淘汰掉呢?原來這個行業近幾年一直火爆，供應市場產能有限，很難找到有足夠產能的替代供應商。等終于找到了替代供應商，新的供應商在磨合期間不時出現質量問題，數度回收產品，多災多難。客戶方是另一個原因。該行業的規矩，對此類關鍵產品更換供應商要征得客戶同意。客戶A接受，不意味著客戶B會接受。要擺平大大小小幾十個客戶，著實花了些時間。這讓他們的采購經理很頭疼……

　　目前供應商管理現狀，問題很多，很多人都不知道如何管理。

　　供應商管理出現的問題：

　　供應商合作當單品數很多，很難被淘汰;一線品牌供應商很牛，無賬期，必須現付，很難管理;總是缺貨，有沒有更好當供應商替代;送貨不按訂單送;實力不強，價格沒有優勢，很難與強勢的競爭對手形成公平競爭。

　　供應商是“愿者上鉤”，只要價格足夠低，就進來;等被榨干后，就排掉，再選新的。到最后，所謂的“合格供應商清單”，在質量部門的眼里，都是些淘汰供應商。

　　你知道，這有問題：你買把菜刀(選擇)，如果光用不磨(管理)，自然就會變鈍，不再好用了。你的解決方案呢，不是扔掉這把，再買把新的。對供應商也是，不但要有選擇，而且要有管理，而不是一直依賴找新供應商。

　　從一開始篩選供應商到對供應商對考核、管理，這一系列都是很重要的。

　　1.供應商為什么需要被管理

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　　當企業發展到一定規模，其供應商數量越來越多的時候，企業會發現與不同的供應商打交道非常辛苦：一是溝通起來會比較困難，由于供應商的規模、企業文化、經營理念、地域背景各不相同，以及內部復雜的人員關系等，企業需要花費大量的時間成本去溝通;二是企業需要供應商能夠持續穩定地按時提供質量合格、價格有競爭力的產品，確保供應沒有風險，在實際操作中，這并非一件容易的事。

　　所以，如果企業沒有系統性地對供應商進行分類、管理和持續改善，企業就會一直耗費很多精力和成本在供應商身上，企業的供應管理人員疲于奔命，與供應商反復就交期、質量、價格等各種問題進行博弈，卻總是得不到期望的結果。

　　2.如何選擇供應商

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　　供應商選擇的要求可以從下面幾個準則去篩選，這里就不詳細說了。

　　可參考此文章：《生鮮配送公司強大與否，供應商評估必不可少》

　　3.量化考核指標

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　　在制定績效方案時，為了確保后續方案的有序實施，考核指標必須可客觀量化，否則就難以在核算中對供應商績效進行準確的考核。

　　比如說，成本指標、質量指標、交期指標。

　　1、成本指標的考核一般以商品價格為主導。此時，采購部門應與財務部門聯合起來，針對每項物料的每批次的價格進行打分，如價格高于行業平均水平，每高出10%扣除10分，超過30%則不得分。

　　2、質量指標。質量指標的考核則以品質管理部門為核心，此時，可由生產部門和品控部門聯合進行考核：在驗收產品時，如發現質量不合格則扣 10分，如果連續不合格超過3次，則不得分;在使用過程中如出現質量問題，每次扣5分，造成食品安全事故則不得分。

　　3、交期指標。交期指標同樣可由多部門，包括采購部門、倉儲部門和生產部門等聯合進行考核，而在進行交期指標的考核時，除了考核交付的及時性之外，企業也要關注交付的準確性。供應商按約及時、準確交付，是基本的要求。在此前提下，如交付延誤但延誤時間在1天以內，則扣1分;如果延誤時間過長或影響企業生產，則扣5分。

　　與此同時，如交付貨物與約定物料的質量誤差在±0.3%之內，則可以接受;如超過±0.3%，應當扣1分。

　　這些指標都需要結合自身的配送公司情況來定。

　　4.供應商分級管理

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　　在指標核算下，企業可以對每個供應商的供應能力進行評估打分，從而確定供應商分級，對其進行有效管理和針對性調整。但這樣做的前提就是考核分數需要拉開差距，否則一個供應商82分，另一個供應商83分，在管理上還是會存在困擾的。因此，績效指標不僅要滿足量化考核的需求，也要能夠有效體現供應商的能力，應適度拉開差距為后續的分級管理奠定數據基礎。

　　一般而言，配送企業可按照既定的評分標準，將供應商分為A、B、C、D ，4個不同的等級(不同企業的叫法不同)。對于不同級別的供應商，即可分別進行不同的流程。

　　85分以上為A級優秀供應商——戰略合作伙伴;

　　70分以上為B級合格供應商;

　　50——69分以上為C級，需培訓供應商;

　　50分以下為D級不合格供應商。

　　可以參考下圖這種模式：

　　(供應商登記標準)

　　5.供應商激勵機制

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　　為了確保供應商輔導機制能發揮相應的作用，企業在供應商的分級管理中，對不同績效級別的供應商應給予不同程度的訂單、財務傾斜，從而激勵供應商進行改善。

　　(供應商激勵機制表格)

　　因此，企業可以將合作方案的制定與績效考核相結合，先對各級供應商的基本合作方案進行初步確定，再結合每家供應商的績效結果對合作方案進行靈活調整。

　　采購呢，表面上是在花企業70%左右的錢，更重要的是在選擇和管理供應商上。