生鮮配送企業的組織架構如何進行設計？

為什么做這家公司，初心是什么?

　　外部環境的分析，商業模式和競爭對手的分析?

　　內部的核心優勢在哪里，如何突出優勢?

　　不同的目標，過程追蹤的體系是什么?

　　組織結構是老板打江山的戰略地圖，如何排兵布陣，讓公司的人、財、物按照科學的流程和制度高效運轉。配送企業的組織架構如果設計的不科學，會導致很多管理危機。

　　1、資源的分配會變得低效無序，變成會哭的孩子有奶吃。

　　2、員工的績效考核沒有科學的依據，導致吃大鍋飯，責任不明確效果差。

　　3、人員的層級和編制不清晰，導致部分團隊無序擴張，人效大幅降低，增加人力成本。

　　4、無法凸顯公司現階段的戰略重心，導致無法積累公司的競爭優勢，措施良機。

　　5、層級過多過少，管理的幅度過大都會導致溝通的成本大幅增長。

　　6、內部流程復雜，重復無效環節多，讓外部的客戶的服務體驗大打折扣。

　　對于很多配送公司來說，其組織結構往往是自然發展，某個階段需要解決什么問題，就設置一個崗位，再逐步演化成部門，甚至來了一個高管，就隨之安一個部門，從而產生這種因人設崗的現象。組織架構設計一般分為五個步驟：業務分析，部門設置，崗位設置，人才盤點，運營機制。

　　首先公司的業務是最核心的，樹立清楚你的業務所有環節是組織結構設計的前提，業務是按照事業部還是職能部門，什么環節是公司某個階段核心抓的，什么環節是部門可以自主決定的，這個組織架構層級怎么進行傳導，責權利各是什么。

　　再比如幾天以內的請假到幾級部門進行審批，多少金額的費用由幾級部門進行審核，不同層級的差旅費用標準是什么，這些都是通過組織機構背后的傳導機制進行的，一旦有人員離職或者調崗，都不影響業務的正常運作。

　　組織結構設計的第一個核心依據就是梳理業務，看客戶特性、看行業格局、看對手動態、看自己優勢、看技術趨勢，通過業務相關的五個維度來定位業務方向，如果一家配送公司剛成立，批發/團餐/餐飲/門店都想做的話，這個組織架構圖是畫不出來的，因為你沒那么多資源，也不具備多種經營能力。

　　組織架構要體現公司的戰略方向，不同的階段企業的側重點是不一樣的，初創類的餐飲配送公司核心是業務的增長，通過增長帶來規模效應，從而降低你的采購成本，分攤場地租金水電之類的成本，除此之外還能降低單條線路的配送成本，所以增長是核心，這個時候銷售部門就是公司的一級部門，組織架構能夠體現出你的公司是業務驅動。

　　等你的公司發展到一定的階段后，公司可能就是客戶驅動、效率驅動、成本驅動、人力資源驅動、服務驅動等，如果你的公司非常重視服務，那么服務部門就不應該是設置成二級部門、三級部門，不同部門調動的資源是不一樣的，調動的資源有限，取得的效果也非常有限。

　　2016年華為投入12000個研發人員做智能手機，同期的小米只有200個研發人員，這也決定了今天華為在智能手機市場的地位，無論是總的銷量還是高端產品的成功，都是通過組織架構科學設計，追加對應資源的投入實現的。

　　我們稱之為壓強原則，任何公司的資源都是有限的，必須把核心的資源聚焦在能產生長遠價值的地方。

　　未來的企業都會是數字化的，數字化的核心是為了更快更準的洞悉客戶需求，提供更有價值的產品和服務，配送公司沒有數字化的意識，即便購買了系統軟件，在組織架構里面沒有人專門負責這快，效果也差強人意。

　　所以配送公司組織架構里有人負責信息化就很重要，有點像運營的角色，通過系統的信息化實現客戶在線、產品在線、員工在線、物流在線、服務在線等，這個角色在企業未來的發展中會越來越重要。它的作用不僅僅是簡單的讓各部門用好系統，而是通過在線化實現商品的數字化、客戶的數字化、服務的數字化，并且通過系統植入績效管理的指標，驅動整個流程的管理，用好了系統能夠解決管理中的一系列問題，最終形成公司的管理中臺，為公司不同層級的管理者提供高效決策的依據。

　　食材配送屬于勞動密集型的業務范疇，勞動密集型的產業本身附加值是偏低的，在不久的將來我們也能看到配送行業毛利率的持續下降，一直達到行業的平衡點為止，這也是各個行業發展的最終趨勢，所以人力資源會變得非常重要，如何持續降低人力成本，盡可能的通過新技術減少不必要的人工，組織各項效率的指標的持續優化變得刻不容緩，配送公司的組織架構里面，需要分出單獨的人力資源出來，而不是延用之前的行政后勤，在人力資源里面還會拆解成招聘、培訓、和績效管理，有專門的招聘專員、培訓專員和績效管理專員。我們都明白流水不腐的道理，企業的員工也是一樣，只有通過培訓和考核的方式才能剔除掉不符合公司發展的人員，這些位置空出來就可以放上更合適的人。

　　組織結構要設計的合理，這里有一些核心的原則。

　　首先，目標要明確。企業要不斷反問，為什么要這樣設置，我設置這樣一個組織結構的目標是什么?是聚焦在增長上，還是效率上，還是防守上?這點非常重要。

　　其次，保持一致性。無論是經營管理還是戰略管控，都要有一致性。比如，經營管控全公司要有一套流程、一套制度，戰略管控要有一套相似的戰略理念。

　　然后，統一性。此外，我們還要考慮管理界定層次性、有效性、責權利相匹配等。需要特別說明的是，組織設計最終一定要圍繞著企業戰略，使自身保持競爭優勢，既能夠控制又能夠協同，然后把各種資源、各項業務整合起來，這才是一個好的組織結構。

　　我們發現華為公司的組織結構每年都會有變動，當然不是大動，大動可能五六年一次，小動每年都有，從而保持組織的流動性和動態性，使每個人都處在一種流動的動態之中，包括人員之間的輪崗互換。

　　比如一個干部在一個崗位上，其任期一般為2~3年，最長不超過5年，從而防止內部形成“小山頭”，同時使組織保持活力。輪崗還能降低員工工作的疲倦感，增強員工的綜合能力，為后續更高崗位的晉升提供依據。

　　在組織架構設計里面有個很重要的指標就是管理幅度，向每個層級主管匯報的人數是多少?組織架構應該是“扁平化”，還是“多層級式”?

　　通常一個主管直接管理的有效的數量是5~8人之間，超過8個人，管理效果就會大打折扣。此外，關于組織層級的高低，有一個廣泛傳播但其實錯誤的理念就是扁平化。因為在扁平化下，如果你的工作沒有標準化，但管理幅度過高，很容易導致非但管理效率沒有提升，反而管理失效的情況。所以，這個時候，企業就不能過于扁平化。

　　下面的組織架構圖就多了具體的編制，也就是管理的幅度，還能用于控制公司的人力成本，在營業額沒有大幅提升時，某個部門需要加人的前提是需要先減掉對應數量的人，這樣團隊要想實現更高的績效，就會想辦法用更優秀的人，避免各部門無序的加人。

　　有的配送公司向老板直接匯報的有二十多人，老板既要想戰略，定方向，還要給方法，試想他怎么可能管理這么多人?所以通過組織架構調整，直接匯報老板的可以降低到六七人，管理難度就降低了，老板就有時間去思考戰略、定方向了。此外還要避免老板向下越級管理，這樣老板無法聚焦核心業務，主管既沒啥成長還會慢慢失去責任心，也不利于樹立主管在團隊的威信。

　　企業在發展的過程中，往往希望做到人人有事干，事事有人干，特別是創業初期一人身兼多職都是很常見的現象，專業的人做專業的事情，這樣的分工的確能帶來效率的提升，對于中小型配送企業生存是第一要務，中大型配送企業效率是第一要務。

　　公司創立初期人比較少，通常分工比較隨意，大家各領一攤子事，有了新任務，領導覺得誰適合就直接交給他，沒有什么部門架構、職能劃分，授權匯報也是領導一手抓，有什么問題也是跟老板協商就行，簡潔高效。隨著組織成員和業務量漸漸增多，如果再用粗放式的管理，團隊的權利和責任就會比較混亂，會影響效率。這時就需要設計組織架構，明確匯報關系和崗位職責，從而提升組織效率。

　　配送公司要思考為了滿足客戶的需求，應該有什么業務形態，業務背后需要什么組織架構支撐。比如做餐飲配送的公司就需要有較強的地推團隊，你可以招聘從美團或美菜出來的人補齊你的短板，當然前提是老板自己也了解業務。例如團餐要想復制業務的增長，你必須有專業的招投標團隊，才能把老板從業務中解放出來，聚焦公司長遠的經營發展。

　　團餐類配送公司，老板需要花費大量的時間精力用于前期市場的開發和售后服務的處理，極少數的大客戶也是老板跟進維護，如果一個客戶需要老板跟進兩三年，最終更換供應商時還沒能簽約下來，這種情況下老板的心態會失衡，讓公司的管理存在系統性的風險，最終導致老板沒有時間去培養職業經理人，也沒精力抓內部的流程、制度、績效等體系的搭建，那么組織架構里面成立一個專門拓展市場的部門就很重要了，不管效益怎么樣，能夠幫老板分擔30-50%的時間精力就是非常有效的。組織架構中但凡能解放老板時間和精力的部門，都是屬于非常核心的部門，老板的時間和精力才是一家公司最寶貴的資源。

　　初創配送公司的核心是生存，所以組織架構上肯定是需要扁平化的，做決策以老板為主，保證最高效率。當組織越來越大，分工越來越多時，組織架構就要按照職能進行明確分類，也會從中央集權逐漸向下授權。組織驅動力也會從管理者驅動變為“流程驅動”、“制度驅動”和“文化價值觀驅動”。如果忽視資源現狀和發展階段去做組織設計純粹是天方夜譚。初創階段什么最重要?只有生存。

　　做完了業務分析，那么崗位職責就是保障業務落地的支撐，崗位職責到底是怎么確定的?通常包括以下4步。

　　1.根據公司的整體目標與業務形態，確定崗位存在的目的。也就是這個崗位對公司來說，到底解決了什么問題創造了什么價值。

　　2.明確了存在目的，就要根據目標確定關鍵產出內容。比如要完成1億的業績，就要定策略，組建團隊，培養得力的銷售干將，這些就是關鍵產出內容。

　　3.有了關鍵產出內容之后，就需要對這些內容進行量化。如果沒有量化，那么崗位職責就很虛，起不到應有的作用。因此我們要定過程指標，指標一定要明確。

　　4.確立了工作內容和工作指標，就需要思考怎么才能取得這種成果，這就是崗位職責書最后的內容。比如在人均產能方面，我們就需要做技能培訓，需要早啟動，晚復盤，在固定時間帶領團隊學習;

　　當然，在制定崗位職責的過程中要特別注意以下5個方面。

　　1.崗位職責切忌“大而全”。特別是中小配送公司公司。

　　2.職責要有顆粒度和明確的比重。所以，在寫崗位職責的時候一定要有顆粒度。

　　在崗位職責中，“二八法則”同樣有效，要把80%的精力集中在20%的事情上。

　　企業業務不完全明確的情況下，職責不一定要寫得很細，但是起碼要讓員工知道工作的方向、做到什么程度算合格，做到什么程度算優秀，要給員工一個相對明確的標準。

　　3.人事部門不能包攬崗位職責編寫工作。崗位具體要做的內容和要求是什么，只有用人方的負責人最清楚。崗位職責一定要由用人方制定，人事部門則提供協助，比如提供工具和編寫方法。

　　4.崗位職責不能一成不變。企業的目標不是一成不變的，根據企業不同階段的經營側重點進行調整。

　　5.最后一點很重要，可以稱之為總原則，就是崗位職責在縱深層級上(也就是上下級)的職責不能一樣。越到高層崗位，職責就越多，指標就越模糊;越到基層，崗位職責越少，指標越具體。

　　確定了崗位職責，我們就可以根據崗位的要求，去選拔、培養甚至從外面招聘合適的人員，但是我們無法通過崗位職責要求去招人，而是通過做好崗位要求的事情所具備的關鍵要素入手，也就是接下來要講的勝任力，勝任一個事情所具備的各種能力。

　　不同層級員工的勝任力模型不一樣，同樣一個人如果用錯了事半功倍，換了一個崗位之后立馬就能發揮出巨大的價值。這背后就是勝任力的作用。不同崗位對勝任力的要求不同。

　　有時，員工在部門內做得不夠好，未必是員工能力有問題，可能是他的能力和這個崗位的勝任力不匹配，換個崗位之后，也許他的表現就立馬不一樣了，這也是輪崗制度的核心價值之一。各個崗位的勝任力要求明確之后，不同崗位人員的招聘/培養/晉升/淘汰就會清晰很多了。

　　每一個勝任力背后都應該是有多級行為描述的，比如華為對員工要求責任心至少要滿足二級(最高五級)，基層管理滿足三級責任心，中高層則至少滿足四級責任心，勝任力的行為化描述是極其重要的，一個員工首先要了解自己崗位的核心要求，這是最初級的，你問一個采購主管最重要的事情有哪些，如果他沒有意識到持續的開發供應商很重要，只是做采購任務執行的角色，這個采購主管就是非常失職，我們可以說他沒有責任心。有了勝任力不同級別的行為描述，針對現有員工進行行為上的考核做到獎優罰劣，針對招聘員工設計對應的題目，實現新員工素質能力的把控。

　　另外組織結構的設計需要遵循幾個原則：

　　第一個原則是指揮統一

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　　就是指一個人只能有一個直接上司，一個上司至少有3個及以上的下屬，不然這個領導百分之百可以被架空。

　　第二個原則是控制幅度

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　　每個人能夠管理的跨度，其實是有限的，那么從理論上來講，一般的管理跨度比較合適的是5-8個人，越到基層，管理的跨度就越大，越到高層，管理的跨度越要變小。

　　第三個原則是分工

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　　組織結構設計的關鍵是分工，分工有橫向和縱向兩個方向。

　　縱向分工是企業的經營分工，在這條線上決定績效的分配、權力的分配，所以常常又稱之為業務線。在縱向的分工安排上可以看到企業承擔績效的層級、管理的層級以及考核的對象。因此在這條線上，必須保證承擔績效的人權力最大，而不是職位高的人權力最大。

　　橫向的分工是資源支持線，也就是說公司所有的資源都在這條線上進行專業分配，保障業務部門能夠獲得支持，所以橫向分工是職能線。橫向分工最重要的是專業化分工以及專業化水平，同時為了能夠確保資源的有效使用，橫向分工一定要盡可能簡單，盡可能精簡，能夠減少就不增加，能夠合并就合并。

　　組織結構的核心是分責、分權/分利，所以我們還需要確定一件事情就是縱向分工所形成的職位，最好大過橫向分工所形成的職位，這樣讓職能部門為一線部門服務才不會成為口號。

　　第四個原則是部門化

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　　必須把做同一件事的人放在一個部門里交由一個主管來協調，這就是部門化的原則。如果沒有把做同一件事的人放在一個部門里協調，資源就會被分解掉，也就會浪費掉。部門化就是把分工所產生的專業員工集中一個部門，由一個主管來領導，以減少浪費。

　　配送公司的組織架構設計，從來就不是那一張A4紙呈現的組織架構圖。更不是老板讓行政部門根據公司現有的部門、人員、流程，去畫出來打印貼在墻上的那張圖，組織架構圖的整體設計只有老板能獨立完成。各個業務部門的負責人，行政人力等支持部門，都只是在協助老板完善這張圖而已。這張圖是動態調整的，不斷的盤點業務、盤點人才、盤點資產，這才是配送公司老板運籌帷幄的戰略地圖。

　　最后要重點強調一下，組織架構的核心目的是為了更好的滿足客戶的需求，最終為客戶及員工創造價值，沒有這個原點的組織架構設計都是不科學的。企業規模小的時候，組織結構設計可能還沒那么關鍵，但是隨著規模擴大，組織轉型就變得非常關鍵，不同的組織方式，產生的結果很不一樣。