90%的配送企業(yè)因此倒閉，你不可不知的四大風(fēng)險案例！

大家都知道生鮮電商難做，賽道前赴后繼卻尸橫遍野。但其實食材配送這個行業(yè)也難，入局者不少但是難有大規(guī)模，悄無聲息倒閉的也不在少數(shù)。今天我們從實際案例來分析配送企業(yè)的幾大經(jīng)營風(fēng)險及應(yīng)對策略，希望各位老板能防患于未然

　　01 人員管理不當(dāng)造成的經(jīng)營風(fēng)險

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　　案例一

　　某配送企業(yè)開年后復(fù)工，但遲遲未見工人回公司報道，眼見大量的配送訂單無法完成，焦頭爛額的人力資源負(fù)責(zé)人被老板罵了個狗血噴頭。

　　風(fēng)險分析

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　　事后得知這家配送公司的主要客戶是學(xué)校，每年都面臨兩個不短的假期。老板為節(jié)約用工成本，放假期間未給員工發(fā)放工資，導(dǎo)致員工不愿回來復(fù)工。另外一個主要原因，是食材配送行業(yè)大部分崗位作業(yè)時間需要在晚上進(jìn)行，很多人不適應(yīng)這種時間安排，這導(dǎo)致企業(yè)在人力招聘時會受到限制，企業(yè)也較難招聘或留住高端人才。

　　應(yīng)對策略

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　　客戶多元化，減少歇業(yè)時間;調(diào)整員工假期薪酬，雙方協(xié)商，達(dá)成一致。減少員工離職帶來的經(jīng)營困難。給與員工更好的待遇，更好的工作環(huán)境;給人才更多的成長空間和發(fā)展機(jī)會，做好團(tuán)建工作，推行內(nèi)部合伙制或自營小組制不失為一個好的應(yīng)對措施，也可以增加在職分紅和目標(biāo)超額分紅方式進(jìn)行激勵，對核心人才通過期權(quán)股權(quán)方式激勵也是非常有效的方式。

　　02 銷售定價因素造成的經(jīng)營風(fēng)險

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　　案例二

　　某配送企業(yè)中標(biāo)后，在執(zhí)行合同過程中，發(fā)現(xiàn)配送數(shù)量越多，虧損越多。

　　風(fēng)險分析

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　　經(jīng)過調(diào)查分析，與客戶的定價方式存在問題。此類問題大致有以下幾種情況：

　　A.投標(biāo)時參照的下浮標(biāo)的物不明確。比如按招標(biāo)文件參照某某市場價格下浮，業(yè)主方與投標(biāo)人共同市調(diào)定價，市場詢價時賣方是現(xiàn)金交易，而配送公司結(jié)算周期普遍在45~50天;

　　市場賣方大多數(shù)以夫妻自營的小個體攤販，對方的經(jīng)營成本攤銷遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司化經(jīng)營的投標(biāo)人;市場賣方大多數(shù)不能開具增值稅發(fā)票，而招標(biāo)人必須開具增值稅發(fā)票;詢價時因為不是實際的交易，市場賣方不一定接受詢價，即使接受，也存在虛報情況;

　　在對需要粗加工的產(chǎn)品(如萵筍、瓜類、根莖類削皮)詢價時，市場賣方是針對家庭需求小體量的加工，既未考慮損耗(因為是稱量以后再加工)，也不會考慮人工費和加工能力，而業(yè)主方食堂是大體量需求，被詢價人根本無法完成。

　　有的參照標(biāo)的物為發(fā)改委公布的市場信息價，這些價格信息不一定能完全覆蓋交易品種;有的參照標(biāo)的物是某某商場的零售價格，經(jīng)過實地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，商場或超市的生鮮產(chǎn)品和糧油產(chǎn)品，都是低毛利或負(fù)毛利的引流產(chǎn)品，還經(jīng)常打折進(jìn)行低價促銷。這些原因都是導(dǎo)致市場詢價不公平的因素。

　　B.招標(biāo)控制價清單要素不明晰。有的招投標(biāo)約定了年度采購控制總價，但未對具體品牌或數(shù)量以及產(chǎn)品品牌標(biāo)準(zhǔn)(特別是生鮮類產(chǎn)品)進(jìn)行明確約定，對投標(biāo)人來說，這既是機(jī)會也隱藏了不小的風(fēng)險。

　　C.價格調(diào)整方式不合理。有的投標(biāo)文件給出了具體商品名稱和采購數(shù)量，但未對因市場變化引起的價格調(diào)整方式明確規(guī)定，或規(guī)定不清晰，而是按投標(biāo)文件報價進(jìn)行結(jié)算。這些都是投標(biāo)人做越多虧越多的主要原因。

　　應(yīng)對策略

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　　投標(biāo)時應(yīng)充分理解招標(biāo)文件要求，并對不合理或不明確的合同條款提出質(zhì)疑，規(guī)避合同執(zhí)行過程中產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險。

　　03 低盈利造成的經(jīng)營風(fēng)險

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　　案例三

　　業(yè)內(nèi)很多小規(guī)模的配送企業(yè)，因客單量低，分?jǐn)倛龅丶敖?jīng)營費用的水平低，承擔(dān)意外事件后果的能力弱，艱難維系，隨時面臨倒閉的風(fēng)險。

　　風(fēng)險分析

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　　出現(xiàn)這種情況的大多數(shù)企業(yè)屬于初創(chuàng)階段，或受關(guān)系資源局限，或受資金局限，獲客能力低，獲客成本高，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，采購成本高，盈利水平低。大部分小規(guī)模配送公司采購管理水平弱，采購渠道單一，依靠對采購個人的信賴，大量現(xiàn)金采購，處于采購原始階段。

　　應(yīng)對策略

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　　通過協(xié)會組織的相關(guān)管理培訓(xùn)，認(rèn)真做好經(jīng)營成本分析。嚴(yán)格控制營運成本，全力控制采購成本，保證獲得足夠經(jīng)營毛利。通過協(xié)會的戰(zhàn)略合作伙伴提供的服務(wù)，降低諸如購買食品安全險費率，降低車輛租賃費用，降低認(rèn)證費用。通過協(xié)會平臺公司的抱團(tuán)集采，享受規(guī)模采購的紅利，提升企業(yè)盈利水平。

　　04 企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃帶來的風(fēng)險

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　　案例四

　　業(yè)內(nèi)某配送企業(yè)，在業(yè)內(nèi)辛勤耕耘十余年，年產(chǎn)值過億，但發(fā)現(xiàn)近年來盈利能力越來越低，似乎做得越多，反而賺的更少;原來不招標(biāo)的客戶也要年年招標(biāo)了，自己一直服務(wù)的客戶卻被別的公司奪標(biāo)了，客戶不斷在流失;核心團(tuán)隊的重要骨干自立門戶成了公司的競爭對手了。被相關(guān)部門約談次數(shù)越來越多，自己頭發(fā)越來越少，肚子越來越大，茫然不知所措，盼著其他公司來收購自己的公司。

　　風(fēng)險分析

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　　小米的創(chuàng)始人雷軍曾經(jīng)說：“不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮來掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”。生鮮配送行行業(yè)，是近十余年才高速發(fā)展的行業(yè)。發(fā)展初期的大多數(shù)從業(yè)者，文化程度及綜合能力低，多數(shù)靠特定渠道資源獲取客戶，局限于買和賣的二元結(jié)構(gòu)思維，缺乏對行業(yè)發(fā)展的前瞻性思考。

　　面臨跨界競爭者以及資本的巨大沖擊無能為力，被整合收購時的話語權(quán)低。隨著食品安全監(jiān)管力度的不斷增加，跨界資本的強(qiáng)勢進(jìn)入，美團(tuán)、美菜、永輝、京東、盒馬生鮮以及國內(nèi)餐飲管理等行業(yè)巨頭對C端客戶的侵略性爭奪，對B端客戶的進(jìn)攻性布局，上游供應(yīng)商直接變成B端客戶的競標(biāo)人，企業(yè)將面臨投標(biāo)競爭的產(chǎn)品越來越少(生產(chǎn)商變競爭者后不再授權(quán))，競爭的優(yōu)勢越來越小，這些因素都將對整個行業(yè)形成強(qiáng)烈的碾壓。在這新一輪的競爭中，將有無數(shù)的配送企業(yè)倒在無情競爭的腥風(fēng)血雨中。

　　行業(yè)必將進(jìn)行深度洗牌，行業(yè)中的“獨角獸”企業(yè)必將誕生，大多數(shù)配送企業(yè)不復(fù)存在，要么垮掉，要么被“獨角獸”企業(yè)收編成從事簡單勞動的配套。原來僅僅靠關(guān)系、靠回扣、靠搞定評標(biāo)專家、靠高下浮、靠提供長賬期、靠信息不對稱獲取高毛利的企業(yè)，都將在這場博弈中被甩在時代的灰燼里，無論今天有多牛，無論今天營收有多高，企業(yè)核心決策層缺乏有效的戰(zhàn)略布局，缺乏整合抱團(tuán)的思維，倒下，只是一瞬間!

　　應(yīng)對策略

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　　面對如此慘烈的競爭態(tài)勢，深度整合上下游資源，抱團(tuán)發(fā)展，利用體量優(yōu)勢獲得對上游供應(yīng)商的話語權(quán)，提高對上游種養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的產(chǎn)品安全和貨源保障，拓寬服務(wù)范圍，專注細(xì)分市場，擇機(jī)適度發(fā)展精加工，制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，建設(shè)行業(yè)規(guī)范，提升行業(yè)形象，提高企業(yè)管理水平和盈利能力，共享場地、分揀、設(shè)備、車輛以減少運營投入，這些都是有效的辦法和措施。